Trabajar juntos puede ser fantástico, sobre todo cuando se entra en un flujo en el que puede surgir la sinergia. Entonces se siente que es posible lograr todo juntos. Cuando falta este flujo y surgen problemas en un grupo de personas, a menudo nos fijamos primero en la dinámica del grupo. Se ha investigado mucho sobre las dinámicas de grupo y hay muchos modelos disponibles en este ámbito. Las dinámicas de grupo se refieren a los patrones dentro de un grupo o equipo y suelen centrarse en el interior. Las intervenciones a nivel de grupo, por ejemplo sacando estos patrones a la luz, pueden ser muy eficaces. Sin embargo, a veces se observa que al cabo de un tiempo vuelven a aparecer los mismos patrones. Para alguien con conocimientos de trabajo sistémico, esta es la señal para mirar el problema a nivel de sistema: no sólo internamente -dentro del grupo- sino también en los otros sistemas a los que este grupo está conectado.

Cómo se genera el flujo

El flujo se genera -o se dificulta- en un equipo por el intercambio entre todos estos sistemas diferentes. En las colaboraciones, siempre hay muchos sistemas que desempeñan un papel. En primer lugar, cada individuo tiene su propio sistema de origen, que desempeña indirectamente un papel en la colaboración Además, está el sistema organizativo al que pertenece, el sistema de su departamento y el equipo o producto al que pertenece. También pueden intervenir otros sistemas, por ejemplo, el sistema del grupo profesional del que forma parte o el sistema de su cliente o mercado. Cuando no puedas resolver el problema en un equipo con una intervención en la dinámica del grupo, puede valer la pena ampliar un poco más la perspectiva. Al ampliar tu perspectiva, podrías ver lo que está ocurriendo en el intercambio entre el equipo y (uno o más de) estos sistemas más grandes.

Tina era jefa de equipo de un equipo con tareas administrativas financieras. El equipo estaba recién formado tras una reorganización. Antes, los empleados habían trabajado en otros equipos, en los que cada uno tenía una función en solitario. Se conocían, pero no habían trabajado juntos antes. Tina estaba claramente luchando. Se pelean”, dice. Uno no quiere trabajar con otro porque no confía en la gente de esa parte de la organización. Otro no quiere trabajar con alguien que ha trabajado en un equipo que cometió un fraude, y luego hay uno que piensa que es tan bueno que todos deberían copiar sus métodos. ¿Por dónde empiezo?

Problemas y soluciones

La primera pregunta que puedes hacerte desde tu sabiduría sistémica sobre el ejemplo anterior es: “¿Para qué es una buena solución la situación actual?”. Esta pregunta te ayudará automáticamente a ampliar la visión en lugar de centrarse en los síntomas de la sobrecarga: los empleados individuales que aportan razones para no trabajar juntos. Incluso si tratas de arreglar todas estas razones individuales, nada cambiaría. Sustituir a todos estos empleados por gente nueva tampoco resolvería el problema. En este caso, se podría encontrar una solución más estructural en la corriente subterránea, donde se aplican las fuerzas vitales de los sistemas. En este ejemplo, seguimos las fuerzas vitales para descubrir qué buenas razones tiene el sistema para no querer trabajar juntos.

La pertenencia como fuerza vital

A partir de la fuerza vital “pertenencia” se puede plantear la siguiente pregunta: “¿Hay personas que ya no se reconocen después de la reorganización, que ya no se ven?”. En las reorganizaciones suelen diseñarse procedimientos complicados para formar nuevas asociaciones. A veces, estos procedimientos se complican tanto que ya no parecen preocupar a las personas. O se suceden rápidamente diferentes medidas. En ese caso, la estrategia suele ser que los problemas derivados de estas medidas se resolverán más adelante. En ambas situaciones ocurre que las personas, con sus conocimientos especiales o su experiencia, se olvidan fácilmente. Desde la perspectiva de esta fuerza vital, la resistencia del equipo a trabajar juntos es funcional. El sistema se ve “obligado” a mostrar lo que no se reconoce ni se ve. Esto también ocurre cuando alguien de una organización es despedido repentinamente o cuando una organización perjudica a las personas o al medio ambiente y luego intenta ocultarlo. Esto también puede aparecer en la sobrecarga en forma de falta de cooperación, como reacción del sistema para hacer visible lo que está excluido.

El orden como fuerza vital

La razón subyacente a la falta de cooperación o a la resistencia también puede tener que ver con la fuerza vital del “orden”. No sólo todos los que forman parte del sistema tienen derecho a un puesto, sino que los puestos dentro de un sistema organizativo también tienen un orden fijo. Trabajar a partir de este orden proporciona paz y seguridad. Los sistemas prosperan con esto. En las organizaciones suele ocurrir que las personas o los equipos abandonan su lugar en el orden, entonces dejan de funcionar desde su posición funcional en el sistema organizativo, con las responsabilidades correspondientes. Piensa en un empleado de un equipo de proyecto que toma las decisiones que debería tomar el jefe de proyecto. O piense en alguien que continuamente da instrucciones a un compañero con el mismo estatus y comprueba su trabajo, pero este comportamiento no es bidireccional. En ambos casos alguien “se coloca por encima del otro”, de una forma que no coincide con su posición real. Otro ejemplo de “dejar el orden” es el de un directivo que no dirige en absoluto a su equipo cuando trata de resolver un nuevo problema. En este caso, traspasa sus responsabilidades a su equipo. Después de una reorganización -como en el ejemplo de Tina- es especialmente sabio observar esta fuerza vital. Hay que “reinventar” el orden.

El intercambio como fuerza vital

También hay buenas razones para no trabajar juntos que se derivan de la fuerza vital del “intercambio”. Después de una reorganización, la organización tiene que “reiniciarse”. El polvo tiene que asentarse. En cuanto al tiempo que lleva esto, la directriz es un ciclo, por ejemplo un año financiero o una legislatura. Todo el mundo tiene que volver a conectarse al sistema. Hay que restablecer el orden. Esto requiere una energía adicional por parte del personal, mientras que aún no está claro qué recibirán a cambio. Por eso, una reorganización perturba el equilibrio entre el dar y el recibir en el seno de la empresa. Es posible que alguien parezca ganar mucho en la superficie, por ejemplo, obteniendo más oportunidades de desarrollo, mejores condiciones de trabajo o trabajando más cerca de casa.

Volver a equilibrar

Cuando se produce una nueva reorganización dentro del periodo del primer ciclo, se introduce un factor de riesgo adicional. Los empleados están ocupados conectando con la nueva situación, lo que cuesta energía extra, y luego se ven obligados a soltarla de nuevo. Entonces puede resultar cada vez menos interesante para alguien conectar con la organización o con el objetivo de la reorganización. Ya han dado demasiado. Justo cuando llegan al punto de recibir algo a cambio de sus esfuerzos, tienen que volver a dar. Además, no saben qué y cuándo pueden esperar algo a cambio, lo que rompe aún más el equilibrio. El intercambio y el equilibrio entre dar y recibir también pueden verse alterados en equipos que no tienen nada que ver con las consecuencias de una reorganización. Por ejemplo, cuando las necesidades de producción aumentan constantemente sin que haya ningún tipo de recompensa. O cuando las competencias y cualidades del personal, que antes eran muy apreciadas por la organización, de repente tienen menos importancia.

Tina supo inmediatamente por qué el personal estaba inquieto. La dirección no paraba de decir lo importante que era la reorganización, lo mucho mejor que iba a ser todo, y que todo sería mucho más eficiente. Era como si nunca hubiéramos hecho nada bien en el pasado, cuando creo que el personal se las había arreglado bastante bien con los pocos recursos disponibles. Habían evitado las catástrofes”. Cuando miramos más allá de los límites del equipo, vimos que la falta de reconocimiento era en realidad un problema en toda la organización. Se manifestaba de varias formas. En palabras sistémicas: había una enorme variedad de síntomas. Tina se puso a trabajar con su propio equipo. Organizó una reunión de equipo sobre la falta de reconocimiento y el equilibrio entre dar y recibir. Juntos nos dirigimos a la dirección y planeamos una reunión sobre los síntomas que habíamos observado. La dirección llegó a la misma conclusión que Tina y cambió su estrategia de comunicación. El primer paso concreto de todos los miembros de la dirección fue visitar los equipos y escuchar lo que se había perdido durante la reorganización. ¿Todo está bien si acaba bien? Todavía no. Sin embargo, el hecho de empezar a sacar a relucir el trasfondo dio a la dirección un mejor control y más posibilidades de dirigir con éxito la nueva organización.

Preguntas sobre el trabajo conjunto

¿A qué se debe realmente la falta de colaboración? ¿El síntoma pertenece a una de las personas del equipo? ¿Pertenece a todo el equipo o a una parte de él? ¿Pertenece a un sistema mayor?

Si el comportamiento de una determinada persona te molesta, pregúntate qué función cumple esa persona para el sistema al mostrar ese comportamiento. ¿Se encarga de que no se olvide a alguien o algo? ¿Está salvaguardando la calidad?

¿Cómo es que tu eres  la persona que observa esta situación? ¿La función de quién o qué necesidad estás cumpliendo para el sistema cuando haces esto?

Acepta todas las posibilidades como hipótesis al responder a estas preguntas. Imagina que la falta de colaboración se debe efectivamente a una persona, ¿qué significa eso? ¿Qué significa? Imagina que la falta de colaboración se debe efectivamente a un equipo o a una parte de un equipo, ¿qué significa esto? ¿Qué significa? Trabaja con las preguntas anteriores con la intención de que todo esté bien como está. No hay que cambiar nada. La situación actual del equipo o de la organización es la mejor solución del sistema por el momento. Reconocer esto da una función al síntoma. Es exactamente la función correcta para el síntoma. Esto le da un lugar adecuado dentro del sistema y le permite continuar su trabajo. El síntoma te muestra la dirección en la que debes empezar a explorar. El repaso de las tres fuerzas vitales -como hicimos en el ejemplo- puede proporcionar la estructura necesaria para esta exploración.